[藝文] 表演藝術市場低迷，問題在哪裡？(下)
【文／周倩漪】
台灣表藝市場，沒有基本盤
觀眾在哪裡？除了透過學校教育或才藝教學系統來抓住學生族群，大部分時間，主辦單位時如大海撈針。過去的售票方式可知什麼類型的消費者買了什麼票，現在以 刷卡為主的售票系統，不提供消費者資料給主辦單位，陳琪認為此無異於與觀眾隔絕。在各類型節目製作上，音樂方面是國外大師拿走票房，國內音樂家無人投資知 名度；舞蹈長期仰賴政府補助，但由於製作成本比戲劇稍低，市場性雖小尚有空間；戲劇方面，大舞台的戲劇製作費用驚人，多希望找到劇院共同合作，完全自製則 偏向小劇場。楊忠衡期待慢慢創造出音樂劇觀眾，然放眼各領域，「觀眾的屬性是模糊的。」陳琪更直言：「台灣的市場，沒有基本盤。」
為何如此？上述大型商業製作同時對一般民眾及原有藝術人口產生吸金作用，觀眾選擇變多，挾有雄厚資本的商業型經紀公司憑藉強勢行銷，長時間在媒體重覆播送 廣告捲走觀眾，對藝術人口的維持與擴增有著具體的殺傷力。更深的層面，十幾年前，台灣最引以為豪的是擁有亞洲極佳的創作環境和創作人才，有實力整合表演藝 術至文化創意產業。然而長年下來，在國際環境變遷、政府無所作為、媒體八卦導向、流行娛樂風行等諸種因素作用下，台灣環境朝向淺層文化，國家社會出現一個 深深的大洞。台灣電影工業的沒落是一例，表演藝術若再沒有中央到地方政府與環境的支撐，任由大型商業製作與市場沖刷，到底能撐多久？
企業就愛國際品牌，團隊難求企業贊助
表演藝術團體尋求企業贊助向來不易，今年的四川大地震又捲走了企業捐款。企業有年度的行銷預算，然這筆預算大多瞄準年輕人與流行娛樂，大型贊助流向國際型 商業節目。陳琪分析，企業的行銷標的考量在於國際知名度高及票房需求量高，因此能夠獲得企業贊助者要不是國際級大團如雲門舞集，就是走高收入高格調路線的 古典音樂節目；至於其他創意性強、文化性強的表演藝術，在企業贊助這一塊就相當不容易。
楊忠衡表示，企業贊助符合實用主義原則，表演團體與企業界如能互相創造價值，兩相得益，則為可能。有些企業旗下的基金會可能贊助沒有利益而有效益的製作， 例如古典音樂界因品牌化和明星化的走向，可使企業接觸到高收入客層，因而樂於投入；但戲劇界少了上述光環，企業界不感興趣，至多僅能拿到飯店與交通贊助。 劉叔康更是坦言企業贊助不是朱團的主力業務，企業內部只要主事者換人或公司政策調整，贊助就沒了。整體來講，企業對於贊助國內團體並不熱中，寧可贊助國際 大團或百老匯音樂劇。
樂觀度小月，沉潛待起飛
表演藝術現況可謂冰凍三尺，非一日之寒，油物價因素則是雪上加霜。表演藝術團體如何因應？楊忠衡說：「作為業者，不能坐以待斃。」他一方面堅持藝術創作實 踐，另方面著重經營實務，顧及合理的票房回饋，如前述布魯尼小提琴獨奏會的成功便是一例。楊忠衡觀測目前較不受影響的類型：一為有一定市場的本土節目，二 為國際級娛樂節目，三為特定族群的節目，像是歌仔戲、京劇、跨界、老歌民歌等等。音樂時代與大風劇團合作的數檔音樂劇，以高品質的歌手，與戲劇融合，期待 漸漸創造出對藝術的個別差異有細膩鑑賞力的觀眾，讓節目與觀眾相互激盪，培養自己的基本盤。劉叔康表示不會因為不景氣而縮減節目規模或不做了，朱團將會維 持規模及場次，繼續努力，並對市場發展保持樂觀。在今年「台北國際打擊樂節」中，擊樂基金會採取異業合作方式做廣告交換，例如與法雅客合作，鎖定3C店頭 的對新事物好奇的年輕人為打擊樂節的目標族群，在法雅客連續播出節目公播帶；又如與摩斯漢堡合作，在結帳台上方Banner及餐盤紙上均秀出節目訊息，而 打擊樂節文宣品上皆有企業曝光，互利互惠而有力。
藝術經紀公司則各有調整做法。台北藝術推廣協會執行長陳琪深思角色上的改變，純走藝術推廣實在不易，然而可以依個案而擔任「藝術的推手」、或協助團隊做宣 傳、或將台灣團隊帶出國際，但後兩項將會遇到台灣團隊經營艱苦，無法與藝術經紀公司分擔支出，而陷入資源與收入不足的窘境。新象文教基金會創辦人許博允表 示經營藝術就像運動比賽，他打的比方相當傳神：「王建民很好，但不一定會贏球，因為會遇到身體因素和現實問題，像是腳傷。但厲害的教練會把它考慮進去，將 總因素綜合起來看，這位投手投多少球是狀況好的，什麼時候會遇上全壘打，什麼時候該下場休息。」許博允認為美國職棒的專業專精程度是值得學習的。「即使景 氣不好，還是有高手。」他並舉「度小月」為例，當原有糧食取得不易時，就用別的物資取代，在這段期間儲存能量，蓄積生命力，如同農業中的換根栽種，以應地 力。他看好下半年，並認為藝術市場人口並沒有飽和，還有可探勘開發之處。
表演藝術是文化創意產業的研發單位
長期以來，政府對於藝術文化缺少長期眼光與整體政策配套，對於非複製性的表演藝術沒有定位，僅有粗糙的補助辦法，而無將表演藝術作為文化產業環節的策略思考。近例為開放大陸客來台觀光，政府只著眼於觀光風景區與地方小吃，完全沒想到此與文化產業的關連性。
文化可以是台灣的強項。陳琪說：「表演藝術創作應是文化創意產業的研發單位。」難道台灣只想做藝術代工，甚至只想成為藝文消費的國家，不顧研發與生產？如 同新竹科學園區的起飛發展，是長期與跨部會的整體資源投入，談文創產業，相關的部會不應只有文建會，要支撐且發展一個產業，經濟部、財政部、教育部等部會 的配套措施與協同都相當重要。「藝術生態的重整需要很好的規劃和『工程』。」陳琪指出。
在整個文化創意產業中，表演藝術足擔當位居上游的研發單位，最好的創意點子、人才、和作品來自於此，激發文化活力，而非如現在的台灣怪象，藝術家身兼研發 工程師與超級業務員，有的還要包攬行政總務與經營管理。至於產業中下游與橫向應如何發展串連，該投入何種資源和能量，政府應從這個角度思考，建立相關網 絡。 「表演藝術生態不是食物鏈，而是食物網。」陳琪說。食物網中的個體／單位間組成分工明確、相互關連、不斷循環、富滿生命力的生態網絡。陳琪期許「讓台北變 成歐洲的倫敦。」倫敦是歐洲的創意研發站與測試站，而眾所周知台灣在亞洲國家之中，集結了足夠的創作人才菁英，及眼光銳利水準優良的觀眾，台灣足以作為亞 洲的創意研發站與測試站，在台北行得通的藝術文化創意，在亞洲國家幾乎同樣可行。
政府，到底做了什麼？
可是，這樣的位置與重要性，政府注意到了嗎？
表演藝術團體有先天經營的困難點。在歐洲，表演團體多數全由政府挹注經費；在美國，經費分別來自於政府、企業、民間。政府的支持可以有許多形式，劉叔康舉 例，最直接的是經費與場地的提供；間接做法則有賦稅優惠減免，建立國內節目與國外經紀公司的媒合平台，扶助表演團體躍上國際舞台……。
「英國的文化部門，扮演補助性與服務性的角色。」陳琪解說。細緻的的補助政策，兼顧藝術團體的發展進程。例如成立一到五年、五到十年、十年到二十年的團體，大中小型團體的補助額度都不同。
比較同是亞洲國家的韓國，台韓的國民所得、經濟模式、人口與土地比、民族性、文化、食衣住行生活習慣都差異無幾。在一九八○年底，在漢城上演的音樂劇，一 年約有二到三檔節目；去年二○○七年，一年竟有一百五十檔音樂劇上演，每一檔平均演出超過三十場，每週會有三檔音樂劇同時開賣。這驚人的數字怎麼來的？台 灣人的文化水平比韓國低嗎？當然不是。許博允指出三個原因：
一、 韓國可容納一千七百個座位的劇場有十六個，容納一千個座位的劇場有三十多個，而台灣二十年來沒有設置任何新的劇場。
二、 韓國政府對扶植文化不遺餘力，在音樂劇方面，三分之一是本土製作，三分之二向國外買版權，由韓國人自己來演。
三、 試問「如果在市政府廣場辦活動，會選擇周杰倫還是雲門舞集？」
政府將金錢、資源、和動能放在流行娛樂市場，而不是藝術市場。政黨政客唯選票是尊，選票市場瞄準大眾娛樂市場，藝文小眾在此思維下不具競爭力。然而盲點在 於，小眾與大眾並不是絕對的，而是流動的，由韓國實例便可知。經濟景氣如何，與政府有沒有真正作為，是兩件事。更核心的點是，除了選票與利益思維，政府到 底將文化視為什麼？
文化是願景，需要實質資源投注與社會參與；文化如工程，需要縝密規劃與專業執行；文化如是產業，橫向政府跨部會的配套政策，與縱向長期的階段性扶植，皆須 迫切施力。「讓文化成為我們國力的一部分！」林懷民言猶在耳，韓國政府與民間以長期投資和強烈的企圖心證明了這一點，但是台灣，準備好了嗎？
註：此資料數據僅供初估參考，因二○○八年六月節目代售票券金額尚未列入計算，二○○八年四月及五月尚有部分節目未結算。且此資料總額不含兩廳院主辦節目與合辦節目。
