[策略]小決定撼動大策略

《哈佛商業評論》

約瑟夫．鮑爾 Joseph L. Bower（哈佛商學院企管講座教授）、克拉克．吉伯特 Clark G. Gilbert（愛達荷州楊百翰大學行政主管）


策略究竟是怎麼形成的？

公司要決定追求什麼目標、捨棄什麼機會（這就是「策略」在實務上的合理定義），此時高階主管、部門經理和營運經理，都扮演了一定的角色。不只如此，連顧客和資本市場也都具有影響力。

我們在許多研究案中都發現：公司實際的營運做法，其實和公司總部擬定的策略沒有多大關係；反而是公司各級經理人在日常運作時，按照各項政策、計畫、人員和設施來運用資源，在這個過程中一步步形成了公司的策略，不論公司規模大小，無一例外。因此，高階主管也許應該把規畫重心放在公司資源的分配上，而不是一味地思索公司的正式策略。高階主管不可能全權決定公司的資源分配，當然，也不該如此。但是他們應該要有識人的慧眼，在各級經理人中找出可能會改造公司未來的人，進而影響他們。

以下的故事，可以說明資源分配與公司策略之間的關係。

路．休斯（Lou Hughes）於1989年4月出任歐寶汽車（Opel）的執行委員會主席。他上任七個月後，柏林圍牆倒塌；不久，德國最大的汽車製造商福斯公司（Volkswagen），宣布與東德國營汽車管理局簽訂一項協議，福斯出資取得東德所有汽車產能的掌控權，並預定在1994年推出一款東德製的汽車。

要如何因應柏林圍牆倒塌這樣驚天動地的大事？按照通用公司制定策略的方式，應該要由休斯的幕僚人員蒐集相關資訊，再轉給總公司幕僚人員，由他們研擬一份符合通用汽車海外策略的計畫。結果休斯並未照章行事，他就像許多海外大型子公司經理人那樣，先斬後奏，積極為歐寶汽車在東德市場搶占一席之地。換句話說，他沒有枯等蒐集到足夠的資料，而是自行創造新局面：他讓通用汽車總公司和歐洲分公司隨時了解狀況，但是當地的業務是由歐寶的決策來主導推動。

儘管歐寶的計畫顯然有違公司策略，休斯仍然建議動用資源來推動，而他的提議也先後獲得歐洲策略委員會與總公司的核准。高層在總公司幕僚人員反對下，仍然支持休斯由下而上的行動。

歐寶的例子其實說明了一般公司實際推動策略的方式，這個方式大致可分為兩類：

類型1 組織結構：責任均攤

在任何一家公司，責任都是由許多個人與單位一同分擔，這一點對策略的制定有很大的影響。對任何策略問題，例如，歐寶應該如何打進東德市場，相關的知識是分散的，有時甚至存在某個大家都料想不到的部門。

在企業運作的實務上，策略究竟是如何制定的，也許可以用麥爾斯定律（Miles`s Law）來說明。這項定律指的是，人們採取何種立場，是由他們擔任的職位來決定的。歐寶汽車若要推動進軍東德的計畫，必須得到許多經理人的合作，這些經理人各有職掌，掌管的資源和負責的績效都不一樣，例如，汽車銷售可分為不同層級，包括不同型號的銷售，以及銷售的總量。他們本身的職掌，決定了他們對於東德新市場怎樣才算成功、如何獲得成功的看法。他們考量的因素各不相同，尤其在乎的是和他們自己在業務上的成敗最相關的那些因素。

類型2 決策流程：多管齊下

由上而下的策略制定流程，必須由總公司掌控流程的所有步驟。不過，大型組織幾乎無法進行這麼高層次的集中管控，因為往往在總公司幕僚人員開始計畫並提出方案時，營運經理就已經展開各種行動，而這些行動可能會強化或破壞總公司的方案。

策略制定是一個反覆進行，並根據狀況即時反應的流程，因此必須先做出承諾，然後再依最新狀況加以修正或加強。首先，那家東德工廠的員工就歐寶合作案進行投票時，休斯親自參加，這個公開的舉動，使通用汽車沒辦法打退堂鼓；況且當時休斯已經在遊說柯爾，爭取政府補助了，這就是通用的第一個承諾。第二階段的承諾則是，通用斥資設廠裝配一萬輛汽車，並向德國大眾大肆宣傳這些汽車。不久，一家生產大廠落成，這就是第三階段的承諾。在整個過程中，通用的東德策略在每個步驟中都做了一些修正。