[好文]宣明智：知識不是力量，創新才是真正的力量。

聯電榮譽副董事長暨矽統科技董事長宣明智：


　　　 　　　　　『知識不是力量 創新才是真正的力量』

２００７／６　
郭靜蓉／台南


　「在知識經濟社會裡面，處處是學習，模仿是不可避免的，但模仿不見得會有競爭力，我認為，競爭力的價值重點在於如何產生創意以及創新力。」

　我們所處的外在環境正在進行重大改變，從傳統經濟進入到知識經濟的領域內，我對知識經濟的解讀是：經由不同管道包括電腦、書籍、報章雜誌等方面來掌握知識，而經由知識的取得與學習，好處是可以建立自己的能力，但缺點是容易被抄襲。

　由於我們的世界正在改變，因此成功的要素本質也已經有所變動了，以傳統經濟時代來說，當時的成功要素包括有土地、廠房、勞動、石油、資本、政商關係、權力等；但在邁入知識經濟的時代裡，管理、人才、科技、技術、Business Model才是締造成功的主要因素。


掌握知識以獲取報酬

　在目前這個時代中，知識是很重要的。以申請專利的經驗來說，我在聯電裡頭共有43項美國專利、40項台灣專利。在這裡要講述一下我想要申請的第一個專利故事。

　大家可能不知道，我其實是個色盲，當初我當兵退伍後，曾經有個構想，就是我們都知道光線的組成其實是RGB 3原色，那時候我在想，如果可以用3個不同的調光器控制3個燈的強度，這樣一來就可以看到五顏六色，且可以取代家裡的燈。在有了這個構想後，我就拿來做實驗，但不幸的是，實驗的效果很差，我也不知道原因到底出在哪裡，但我就因此放棄了第一個專利構想的申請。

　但以目前的應用產品來看，不管是投影片、液晶、LED的顯示器都應用到RGB 3色的原色，這與我當初的構想是相同的，我回想當初實驗失敗的原因，是在於光源點太分散且沒有混光的裝置。我在想，如果我當初去申請專利的話，說不定目前這些很熱門的產業，我現在都可以抽到權利金，這是我miss掉的第一個專利。

　後來聯電在生產電話時，當時有語音的IC出來，可以模擬1234，我就在想說，如果有個裝置，盲人打電話時可按1、盲人可聽到1，當時我申請到這個專利了，但我拿到盲人協會問時，得到的回應是「沒有用」，當我知道這個專利沒價值時，我就把它丟到一旁，但幾年後，我看到盲人電話產品的問世，這個設計的概念跟我當初設計的概念相同。除了我自身的經驗外，還有個關於身體的例子可以說。我們都知道，當癌症發生時，身體該處的體溫會比較高，因此有人就去發展體溫癌細胞檢測術，但產品問世後，卻一個都賣不掉，原因在於經體溫檢測出癌細胞時，這個病人通常已經是處於癌症末期，離死亡亦不遠，這時最好是讓患者過幾天好日子，因此該產品沒有辦法應用成為商品。

　另外，有一次，我在西華飯店叫計程車，計程車司機拒載前一位客人的行李，我就問他為什麼？這位計程車司機說：「我的行李箱滿滿的放了擺地攤要用的東西，只要我休息時，我就會一邊擺地攤、一邊休息並吃便當。」這位計程車司機的Business Model就是充分利用他2個工作的互補性，以得到最大的產出，我覺得這相當有創新性。

　有人問說，台灣的價值在哪裡？競爭力在哪裡？台灣人除了肯拼、肯嘗試之外，人際網路也是挺有價值的。例如標會、集資購買野雞車，然後分錢等作法，這些都是好例子。台灣人對於投資賺錢的慾望強，人際的互動也強，例如去逛夜市時，你可以在 A攤叫B攤的東西吃，吃完了之後，A攤的老闆不但幫你算錢，還幫你還盤子給 B攤的老闆，這種經營模式在美國就不可能會發生，因為美國人會擔心若是有人吃壞肚子時該怎麼辦？要由誰負責？在此情況下，國外要走互助合作的方式也比較困難。

　以前聯電還沒成為晶圓專工的廠商時，曾經賣過電子零件，當時台灣很多電子廠商都是我的客戶，有一次，我到台南拜訪一位客戶，去該名客戶的廠房參觀，那個廠房很奇怪，不但有電子裝配線還有運動器材生產線，且同在一個廠房生產。那時候我很好奇，就問那個客戶說，為什麼要這樣設立產品線？那個客戶回答說，電子產品的旺季是在聖誕節之前，在這個時段生意會很好，但是旺季過了之後，生意就不好了，原本聘請的員工人數太多就閒置下來了，為了要充分利用人力，因此我選定了淡旺季與電子裝配線相反的運動器材產業投入，這樣無論是產能利用度或是生產穩定性都可以提高，一舉兩得。

醞釀情勢、誘導結論

　目前半導體製造商生產的方式是4班2輪制，當初這個做法是聯電最早開始的。早在1982年實行4班2輪制之前，原先半導體製造商的工作型態是3班制，當時員工只休息星期日一天，3班制的生產是分成日班、小夜班以及大夜班3種，在這樣的工作型態下，員工的工作效率和品質都有提升的空間。

　在此情況下，由於我們在想，如何在固定時間內，提高機器稼動率以及人的工作效率，當初聯電內部人員就提出了4班2輪制的構想，經過計算之後，我們發現，實施4班2輪制，機器稼動率一年可提高16%的產出、折舊成本可以少掉20%，而在人的管理上，不但可以減少交班次數，對於員工的個人生活也有很好的幫助。

　雖然我們知道實施4班2輪制後，對公司以及員工都有很大的幫助，但我們不敢大規模的貿然實施，因此聯電先在測試部門實施，後來才擴及到全工廠，之後，才又擴及到全台灣的IC產業，也因此增加了台灣的競爭力，包括成本結構改善、交貨速度快、庫存金額減少、減少現金負擔等，4班2輪制因此而成為一個相當好的制度。

　我剛有提過，在最早實施4班2輪制的過程中，聯電不敢貿然實施，先在測試部門測試後，後來員工才全面性的接受。從這個例子，我覺得管理上有一個很重要的發現，也就是要「醞釀情勢、誘導結論」。在這過程中，首先是要先想想對方的需求是什麼，而且不要以為自己認為對的，講出來別人就會聽，重要的是，得要想想用什麼樣方法，而且在適當的時機進行建議，這樣對方才容易接受。因此溝通是很重要的，良好的構思也才能在組織中運行。

　在以前傳統公司的管理體系中，管理人員得要知道員工是否準時上班，大多是買打卡鐘，同時花費大批人力去檢核員工的上班時間，但我們覺得買打卡鐘用來作為管理的方式並非是正確的，而是得從要求主管負起監督責任下手，且透過管理的機制來稽核主管是否有盡到監督的責任，因此不需要打卡的制度，聯電當初是第一個不需要簽到、不需要打卡的半導體公司。

曹興誠與郭台銘誰對誰錯？

　在知識經濟底下，我們講的是Business Model。在聯電之前，所有的IC公司不管是英特爾、飛利浦、TI、摩托羅拉、NEC、三星等廠商，都是自己設計、製造、封裝、測試、銷售，但聯電在1983年進行垂直分工的體系，在概念上將IC設計、晶圓代工、IC封裝、IC測試都分開。我們發現，分工的效率高，品質也提升了，而且在沒有分工前，會侷限於公司事業的規模，但在分工後，市場的機會增多了，同時也可供應給其他人，聯電集團也因此而茁壯。

　經由聯電董事長曹興誠的倡導及推動，台灣 IC產業建立了垂直分工體系，因此創造了更大的經濟效益及群聚效應，成為世界領先的地位。

　在此情況下，聯電從1980年開始建立公司、1982年第一個廠完成，經由創新的變革與新Business Model的建構，在2005年時，台灣的半導體產業包括設計、製造、封裝與測試，總共創造出新台幣1兆1,179億元的產值。

　但分工是對的嗎？在這裡，我要舉鴻海集團的例子，鴻海董事長郭台銘被封為是成吉思汗，他的經營概念是極力快速的進行垂直整合，從零件到提升客戶的服務、到跨領域不斷的擴充與購併，以快速增加生產的規模，並帶動更多事業的發展，他的成功與早期很快的用到大陸的資源以及快速帶動核心競爭力有關。

　鴻海主要生產模具，很多人會以為模具不是很高科技的產業，但我不覺得，因為模具需要花很長的時間才能製造的好，這在產業鏈中就扮演了很重要的角色。舉個例子來說，國際大廠例如Apple、Dell、HP等新的機種一剛開始的時候，通常不知道數量會有多少，但等到市場接受度高、數量一上來時，這時候供應商要再多開模具去生產新產品，是很花時間的事，而且市場一旦耽擱，就很有可能失去先機，因此，模具當然扮演了很重要的角色。以近來相當熱門的Wii來說，Wii甫一推出後就大受歡迎，但供應量卻受制於零組件，以致於目前無法快速開出大量。其實Wii的零件很多都受制於不是太高科技的產品項目，這就呼應了剛剛模具的那個例子，郭台銘在模具上培養了很多人才，確實具有核心競爭力，也因而構建他雄厚的實力。

　郭台銘走的是垂直整合，曹興誠走的是垂直分工，那到底垂直整合是對的？還是垂直分工是對的？我覺得要達到垂直整合需要有三個要件，一為作業環節是影響今天或未來存亡的核心能力；二是內部訂單即足以達到經濟規模，同時具有成本優勢；三為留在內部管理複雜度仍足以應付自如，無損反應速度，這對晶圓製造而言，封裝、測試不符合以上三個要件。

　此外，運用垂直整合的另一個時機在於產品的功能還不夠好，還不能符合顧客需求時的癱瘓了領導品牌；85度C專注於平價策略，提供精緻蛋糕，且咖啡價格比Starbucks腰斬一半以上，但毛利率仍高達65%，在這種策略下，85度C在2004年成立，2006年營業額已經突破31億元，逼近Starbucks的營業額，同時店面數市佔率達30%，已經超過Starbucks的23%。到底85度C是怎樣做到的呢？其以降低開店成本為主要訴求，以5萬人口為基礎，鎖定人潮最多的三角窗；同時店面小，提供的桌椅經常不到4、5張，以提高顧客的周轉率；且裝潢精打細算，平均一家店資本額僅有300萬元，整整比Starbucks少掉一半以上。此外，由於Starbucks賣咖啡、也賣空間，鎖定城市雅痞，因此85度C區隔出不同的客層，專注於外帶策略，同時走平民路線，根據統計，85度C的外帶比率高達90%，Starbucks僅約有10%。此外，85度C也進行創新研發，其以分紅入股吸引五星級主廚共同創業，請來亞太、君悅的主廚坐鎮，由350位師傅進行口味研發，同時斥資3.5億元成立中央工廠確保糕點品質，在2006年31億元的營業額中，烘培糕點就佔了1半，而台灣Starbucks則佔不到20%。在這個案例中，我們可以看到85度C的Business Model有學習、也有模仿，但也有自己的創新與區隔，藉此發揮專業的競爭力，當達到經濟規模時，擴散發展的速度則是相當驚人。


補習班也能成為美國上市公司

　另外，大陸也有個創新的好例子－新東方教育集團，該集團在1993年於北京成立，小小的英語補習班，辦公室只有3坪大。不過由於新東方教育集團搭上大陸學習英語及留學熱潮，規模以倍數增長。在2005年時，新東方教育集團在24個城市有25個美語學校、110處教學中心；學生共有82萬人，佔北京80%、全大陸50%的留學市場；在大陸，有70%的留學生曾上過新東方，同時其也是大陸美語及留學補習的第一品牌。

　新東方教育集團厲害的不只如此，其在2006年9月7日在NYSE發行750萬股ADR (總股本21%)，以15美元掛牌，當天收20.88美元，大漲39%；新東方教育集團創辦人俞敏洪擁有新東方31%股權，讓他在一夕間致富，身價達19億元人民幣，全大陸排名第83名，贏得「留學生之父」的美名，而管理人員及教師擁有16%的股權，讓他們靠教書翻身成為富豪。新東方教育集團計畫每年開設8~10間新學校，且除了補習班之外，也開始銷售各種語言教材，除此之外，其也搭上全球的「中國熱」，因此在北美地區開設漢語班，反過來教外國人說中文。

競爭力的價值來自於創意

　看了這麼多例子，我覺得，每一個工作都有表現、改進的空間，只要肯用腦袋去工作、去思考，一定可以找到表現和改進的機會。

　在知識經濟社會裡面，處處是學習，模仿是不可避免的，但模仿不見得會有競爭力，我認為，競爭力的價值重點在於如何產生創意以及創新力。在我看來，水平思考是很重要的，而且任何計畫都得要想一些不同的替代方案，時時來檢視這個計畫是不是還有進步的空間。

　此外，還得要學會用不同的角度、不同的角色來看事情。也就是說，主管要用下屬的角度來看事情、下屬也要學著用主管的角度來看事情。我以麥當勞來說，麥當勞的人員在檢視環境清不清潔的時候，是坐在輪椅上看的，為什麼要坐在輪椅看呢？因為孩童的高度大概就跟成人坐在輪椅上的高度差不多，為什麼麥當勞要採取這樣的措施呢？因為他們是從「小客戶」的角度來看事情。

　在一家公司內，會有不同的部門，同時也會有不同的角色在進行扮演，這時，不管是主管或是員工都得要嘗試用不同的角度來看事情，一旦換了個角度，就會對一件事情的短程、中程以及長程有所不同的看法。

　此外，當我們在看問題、想對策的時候，也必須要鼓勵自己多想問題、問問題，多想想「why？」、「why not？」、「How to make it better？」、「 How to make it different？」是很有幫助的。

　至於如何培養創意與創新力呢？我認為，結交不同領域的朋友、了解各地風土人情以及看企業案例是很有幫助的；此外，常作頭腦體操、進行腦力激盪以及逛街、找新鮮產品甚至是冥想也會增強自己的創造力；甚至也可以從休閒生活中培養創意，像看漫畫、科幻電影、笑話或是武俠小說等，說不定都會有很棒的創意啟示。人們大多從小就接受制式化的填鴨教育，扼殺了我們的創造力，因此我們必須跳脫制式化的思考模式，從不斷的鍛鍊中去提升我們的創意。

　總而言之，在知識經濟時代，知識不是力量，創新才是真正的力量；創新是知識經濟
的核心，沒有創新就沒有知識經濟；而創新是多元化的，不侷限於技術、產品，
Business Model往往更能夠制定新的遊戲規則。